生存才是硬道理！把握品牌生命周期才能持续保持竞争力

2022-09-12 09:18:47 作者：admin

商场如战场，想要在弱肉强食的市场中长久的生存下来，品牌需要在不同的发展阶段持续保持活力。想要保持活力需要不断的推陈出新，即使在单一线路上，产品也需要迭代升级。之所以有这样的感悟是因为最近苹果和华为两家企业都召开了自己的新品发布会，而华为mate50 Pro和iPhone14 Pro两款产品也免不了被拿来竞争。

细节到产品本身的具体对比在此我不做过多赘述，这也是一个容易引战的话题，但是从整体观感而言，两家企业都已经在手机领域进入到了一个高度成熟的阶段，新品想要进一步升级都非易事，但是两家企业又都很聪明的创造了两个让人印象深刻的新名词，“捅破天”和“灵动岛”。这两点解决的正是粉丝对两款产品争议最大的两个问题，华为的5G问题，苹果的刘海屏。可以说这次新品上的升级创新，克服了两家公司过往的升级惯性，实现了阶段性的突破。而动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力，并在不同的发展阶段进行不同类型的创新，也是品牌能够长青的关键之一。

了解品类成熟的生命周期

著名的咨询专家杰弗里·摩尔曾经提出过一个理论，品类成熟生命周期。所谓生命周期，一定是由一个又一个不同阶段所组成的，在摩尔的理论中，品类成熟生命周期分为五个大的阶段，分别是技术创新阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段、市场衰退阶段、市场消亡阶段。

第一个阶段是技术创新阶段，该阶段主要是讲一个技术从出现到被市场接纳的过程，简单来说，一项技术从出现到被市场完全接受，有一个发展过程。基本所有创新的技术都是从一个特定的小众需求开始切入的，在满足小众需求的过程中不断完善，逐步找到技术和市场的匹配点。但创新的技术要想从满足小众需求发展到能满足大众需求，中间有一道障碍，因为小众需求和大众需求有很多方面都不同。想要越过这道障碍，需要瞄准大众市场中新兴或未被发现的利基市场去发展业务。

举个例子，大疆创新在创业之初看不清市场前景，只是在“我爱模型”之类的航模爱好者论坛里兜售直升机模型需要的零配件，大疆的前几年一直以这样的小作坊方式运转。直到2010年，大疆从一位新西兰代理商那里得到一条信息：她一个月能卖出200个叫做平衡环的零配件，其中95%的客户都把平衡环安装在多轴飞行器上。大疆的创始人汪滔敏锐意识到：大疆也许应该成为一家提供商业用途成品飞行控制器的厂商。凭借在过去几年积累的技术，几个月之内大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。

第二个阶段是市场成长阶段，指的是创新技术实现产品化之后，新的产品和服务会迎来一个快速增长的阶段。比如iPhone 手机2007年引入市场后,在2008至2014年持续实现倍数增长,销量从2007年的136万部激增至1.25亿部；第三个阶段是市场成熟阶段，指的是经历了一段高速增长的产品和服务的增长势头逐渐缓慢下来，竞争开始加剧，同样以iPhone手机为例，iPhone 手机年销量在2012至2014年间的年增长率下降到了10%；第四个阶段是市场衰退阶段，指的是经历了一段低速增长的产品和服务开始出现负增长，比如iPhone手机在2015年到2016年这段时间，销量下降了超过五个百分点；如果企业在市场衰退阶段不能及时进行革新，那么就会进入品类成熟生命周期的第五个阶段，也就是市场消亡阶段。

不同发展阶段的创新管理

正如上面所说，因为品类成熟有生命周期，所以企业对不同发展阶段的产品要进行差别化的创新管理。其中市场成长阶段、市场成熟阶段和市场衰退阶段是重视管理的核心阶段，而与这三个阶段相对应的则是产品领先、效率提升和品类革新三个关键词。顾名思义，成长阶段企业应该重点关注产品的领先状态；成熟阶段要重视服务提高运营效率；而衰退阶段，企业就需要进行品类革新了。

首先是市场成长阶段的创新管理，这部分可以再细分为四个子类型创新。第一个子类型是技术突破性创新，就是在市场上第一次采用某种突破性技术，比如20世纪60年代的液晶显示技术；第二个子类型是技术应用性创新，就是在市场上第一次真正把创新技术应用于解决问题，比如液晶显示技术发明后，由于其显示效果差、色调单一等缺陷，美国无线电公司并没能把这项技术应用真正利用起来，反倒是日本的手表企业“精工”把液晶显示技术用到电子表的生产，造出了液晶显示的电子表；第三个子类型是产品创新，就是产品的性价比得到大幅度提高，得到市场的普遍认可，比如1992年，IBM 公司推出了后来鼎鼎大名的 ThinkPad 笔记本电脑系列，它的第一个产品700C，就采用10.4英寸的彩色液晶显示屏，笔记本电脑的显示屏是液晶的第一个“爆炸性应用”，市场一下子被引爆了；第四个子类型是技术平台创新，就是技术已经成为市场的主流，被应用到各行各业，成为一种支持其他创新的技术平台，比如现在几乎所有电子产品都会有一块液晶屏幕。

接下来是品类成熟阶段的创新管理。品类成熟阶段的创新管理主要发生在两个方面，一个是用户服务方面的创新，另一个是产品运营方面的创新。用户服务方面的创新包括营销创新和体验创新等等；产品运营方面的创新包括技术工程创新和生产流程创新等等。先来说说营销创新和体验创新，在品类成熟阶段，竞争开始变得非常激烈，仅仅靠技术方面的独特性是无法维持企业的优势地位的，所以企业必须进行技术创新之外的服务创新。还以液晶产业举例，日本的大型企业总是喜欢钻研技术，比如松下的等离子技术，东芝的SED显示技术，索尼的场致发光技术等等。而韩国企业在营销和体验上更有优势，消费者也更喜欢购买价格相对便宜，服务更好的韩国产品。

而在品类成熟阶段的创新管理中，技术工程创新和生产流程创新也非常重要，这是一种在产业化大生产过程中摸着石头过河的工程创新。在液晶产业中，无尘生产是典型的工厂技术，工厂技术在某个产业进入成熟阶段后会变得非常重要，因为过硬的工厂技术能大幅度降低生产成本和提高生产效率。试想一下，在实验室里是很容易做到无尘生产的，但在巨大的厂房里能否做到无尘生产关系到产品的良品率。中国液晶产业龙头企业京东方，就是通过多年的技术改造和现场管理，才把良品率从开始的60%提高到95%以上的。

最后我们来了解一下市场衰退阶段的品类革新。品类革新也分两种，一种是有机革新，一种是并购革新，我们重点说有机革新。有机革新说的是有的企业在市场进入衰退阶段后，仍然保留着关键的技术领先能力。这些有技术领先能力的企业可以利用领先的技术能力，从衰退的品类转移到新兴的品类中。一个经典的例子是1985年发生在时任因特尔公司 COO 的安迪·格鲁夫和创始人戈登·摩尔之间的对话。当时，随着越来越多的日本厂家加入，因特尔发现自己的主业 DRAM 已经开始进入衰退阶段。格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，来了一位新 CEO，你认为他会做些什么？”摩尔毫不犹豫地回答道：“退出存储器业务!”于是管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发与生产资源投入到芯片业务中。而并购革新比较简单，指的是企业通过外部的并购，获得进入新兴产业的通道，从而摆脱原来所在的衰退产业。

企业如何实现可持续创新

大家应该对于核心竞争力这个词不陌生，所谓核心竞争力是指企业能够长期获得竞争优势的能力，是竞争对手难以模仿的能力。但是，企业到底怎么才能保持核心竞争力呢？我们每个人都有自己的习惯，这些习惯有可能成为我们成长的阻碍，其实企业在发展过程中会形成和人相似的“惯性”。想要克服企业的组织惯性，需要从外围提取资源并且能够重新应用于核心。

外围是和核心相对应的概念，说的是为了实现企业的目标而做的大部分事情。这里相对指的是企业的差异化定位决定了它们以什么为核心，以什么为外围。比如淘宝就是以高效的卖家和买家匹配实现商品数量最大化为核心，以物流配送等为外围；而京东就是以高效的物流配送为核心，以商品的数量为外围。核心与外围也是动态变化的，当前的核心最终会成为外围，进一步迫使企业去发明新的核心，每一个循环都会带来水涨船高，这是公司进化的底层逻辑。

举个例子，手机出现的初期，能实现移动通话是核心，漂亮的外观是外围；随着通讯技术的成熟，漂亮的设计、彩色屏幕、照相功能逐渐加入核心功能；等到 iPhone 出现，通话功能变成了外围，而计算功能和人机交互变成了核心；随着手机的进一步演化，也许有一天，人机直接交互功能变成了外围，手机和其他智能设备的交互会变成核心。当产业的核心与外围发生变化时，如果企业跟不上变化，就可能被淘汰。

关于如何从外围提取资源重新应用于核心，主要分为两步。第一步是从外围提取资源，第二步是把资源重新应用于核心。从外围提取资源的关键是识别应该从哪些外围提取资源。比如2015年，通用电气宣布了一个重组计划，包括回购多达500亿美元股票，在未来两年出售约300亿美元的地产资产，并剥离通用金融的更多业务，这意味着公司正在转型为一家“更单纯的”工业企业。通用电气总裁兼 CEO 伊梅尔特在新闻发布会上表示：这是通用电气战略的重要步骤，公司将更加专注于打造自己在高端制造业的核心竞争优势。

从外围提取资源后，需要把资源重新应用于核心，这件事并不容易，直接把外围的资源用来发展未来核心业务的做法有巨大的风险，很多企业都死在了转型的路上。因为人也是资源中的重要组成部分，企业从外围提取的资源中一定包括原来利用这些资源的人，而这些人很可能不具备发展核心业务的能力，这时就需要合理调整员工的职位。具体来说，可以把企业现有的事儿分为两类：旧的核心事和旧的外围事；企业现有的人也分为两类：旧的核心人和旧的外围人。企业要做新的核心事，那新的核心人从哪里来呢？除了外部招聘之外，应该让旧的核心人来做新的核心事，让旧的外围人来做旧的核心事。这种做法和田忌赛马的故事有点类似，本质上是让合适的人干合适的事儿。