泡泡玛特：躲不开的下跌，看不清的人性

所有的生意都是人性。了解了人性，也就掌握了生意的密码。违反了人性，生意终究会一落千丈。从这个意义上说，了解人性就是消费洞察的另一种表达。

2020年底，泡泡玛特上市之初风光无限，一年半之后，泡泡玛特股价从最高点跌去了80%，这样的大起大落，看得出泡泡玛特在人性的了解和消费的洞察上还是出了问题。

泡泡玛特曾经有多火？

2020年，泡泡玛特一共销售超过5000万只潮流玩具。

据2000年第五次人口普查数据显示，“90后”人口规模为1.72亿左右，2010年第六次人口普查数据修正为为1.88亿。

可以推算，泡泡玛特5000万只潮流玩具在“90后”中占据了很大比例，而“00后”人口规模更小于“90后”，所以泡泡玛特在“00后”中的影响力更高。

然而，今年7月，泡泡玛特股价出现断崖式下滑，并在8月创下自上市以来股价最低点。泡泡玛特发布盈利预警公告，“预期集团截至2022年6月30日止六个月的收入，可能较2021年同期增长不低于30%；预期集团溢利较去年同期将减少不高于35%”。在随后正式公布的中报中，2022年上半年实现营收23.59亿元，同比增长33.1%；公司持有人应占溢利3.33亿元，同比减少7.2%；调整后净利润3.76亿元，同比减少13.5%。

收入扩大但盈利缩水，这不是一个好的兆头。

各方都关注到泡泡玛特的颓势，社交媒体上一时炸锅。几天之内泡泡玛特两上微博热搜，1.2亿人关注到“泡泡玛特股价创历史新低”，更多的人看到“二手市场泡泡玛特从万元跌至千元”。人们惊奇地发现，泡泡玛特的下落不止是从7月开始，光是小红书上，“泡泡玛特退坑”的笔记就有1万多。

众所周知，泡泡玛特的主营业务是盲盒。

盲盒最早出现在90年代，2016年国内头部盲盒企业开始发力，国内盲盒市场持续平稳发展。2019-2020年，中国盲盒经济掀起热潮，直到泡泡玛特香港上市迎来高潮。

泡泡玛特虽然不是盲盒的创造者，但绝对是盲盒的集大成者。

2020年弗若斯特沙利文的调查显示，68.5%的潮玩客户于2019年购买超过一次，其中19.8%购买超过五次。中国消费者协会曾指出，盲盒模式存在的一大问题在于商家过度营销，消费者易中套“上瘾”。

“上瘾”就是泡泡玛特的秘方。

人性中的“上瘾”这一特性应用于商业中自有其一套模式，这已经被尼尔·埃亚尔和瑞安·胡佛两位美国人在《上瘾》一书中揭示。尼尔·埃亚尔曾在斯坦福大学商学院任教，在心理学上颇有建树。瑞安·胡佛曾长期为《福布斯》《快公司》等媒体撰稿，也是Product Hunt公司的创始人。

他们发现了商业中上瘾模式的四个环节：触发-行动-多变的酬赏-投入。

触发，提醒人们采取下一步行动；行动是人们在期待酬赏时的直接反应；多变的酬赏，满足用户的需求，激发使用欲；投入，通过用户对产品的投入，培养“回头客”。通过四个环节的不断重复，最终实现消费习惯的形成。

很明显，泡泡玛特在多变的酬赏这一环节做的非常出色，盲盒抽取带来的意外惊喜不断刺激消费行为的重复，源源不断地为泡泡玛特带来利润之流。从2015年至2019年，泡泡玛特盲盒产品的复合年增长率为143.2%，同期其他潮流玩具产品复合年增长率仅为29.7%。

这两年来，不少年轻人开始厌倦盲盒的玩法，减少对泡泡玛特各型产品的消费，加之泡泡玛特品控时不时出些状况，导致泡泡玛特盲盒的口碑开始下滑。

对一个IP品牌，或者说潮玩品牌来说，增长曲线向下掉头，或早或晚必然到来。为什么？

因为品牌建立在人性之上，那就永远逃不出戈森定律（Gossen's law）。

大约150年前，德国经济学家戈森把边际效用规律应用到消费心理学中，发现了著名的戈森三大定律。其理论的基本要点是：个人的欲望强度随需求的不断满足而递减，因而消费某种商品获得的快乐感也因需要的满足而递减；人的需求获得满足后，就想得到更大的享受与满足，就必须发现新的享受途径或不断增进个人的满足欲望。

因为边际效用递减的存在，要想在原有模式中保持快乐的满足，成本将趋于无穷大，这就意味着，老的模式是不可持续的。创造快乐满足的新模式必须另寻他途。

研究泡泡玛特的产品，我们发现其一直在固守原来的模式，随着时间的推移，这种模式显得越来越陈旧。

一是主力盲盒IP的老去。泡泡玛特最赚钱的4大IP中，Molly出现于2016年，Labubu和Pucky是2018年推出，Dimoo是2019年推出。最近两年新推出的IP在盲盒系列中没能上升到顶流。

二是泡泡玛特盲盒产品始终以设计为核心竞争力。比如Molly系列，早期产品大多都是站姿，后期产品姿势多样，如站姿、坐姿、躺姿等，并以此为重要的卖点。

三是自主创造力不强。泡泡玛特IP策略始终是外部收购、合作加上内部孵化，在已推出的80个IP中，自有IP为18个，其中Molly等6个还是收购而来。23个独家IP来自海外。30个是全球知名IP非独家合作。总之，仅有12个来自内部设计师团队。

陈旧，让泡泡玛特风光不再。上瘾的商业模式告诉我们，多变的酬赏才能实现消费的重复；戈森告诉我们，原有模式下的多变酬赏难度将变得无穷大。2022年以前，泡泡玛特在多变酬赏上效果不错，但此后，泡泡玛特的多变酬赏失效了。

泡泡玛特通常被市场对标于迪士尼，原因是二者都被归于IP品牌。实际上二者在核心竞争力上有本质的区别：前者是设计能力，后者是内容生产能力。

迪士尼IP 起点为内容生产，形成“内容IP+渠道+衍生品”的闭环生态产业链。

据 Box Office Mojo的数据，截至2022年2月，历史上全球票房前50位的电影，迪士尼占比高达51%。从白雪公主到超级英雄，迪士尼创造了米奇、唐老鸭、狮子王等家喻户晓的经典IP形象。同时，我们也能看到迪士尼在《花木兰》等电影上的票房惨败，血本无归。

可是为什么迪士尼要把内容作为起点，冒着票房惨败的巨大风险，花费天价拍摄大片？迪士尼难道不能选择一条风险更小投入更少的路吗？

让我们再一次强调：由于边际效用递减的存在，要想在原有模式中保持快乐的满足，成本将趋于无穷大，所以必须创新快乐满足模式。

必须创新，必须给予消费者以全新的感受。打造电影是迪士尼打造IP，培养用户心智的重要手段。以内容为核心，在内容上培育出新的IP，围绕新的IP衍生出各种商业变现，如此循环往复，才能成就迪士尼帝国。

泡泡玛特则把全部希望放在设计之上，强调以艺术家的创作、新颖设计为核心。高频刷新IP产品，但是没有扎实的内容根基，这种方式带给消费者的多变酬赏最终开始失效。

不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。泡泡玛特是新消费品牌的代表，泡泡玛特的颓势其实是新消费品牌的通病。以流量为首要目标的新消费模式最大的问题就是缺少长远目光，丢失了品牌的初心。

对于新消费模式，市场看得很清楚：就是以新一代年轻人群为目标，以资本为动力，以流量为手段，短期迅速地拔高新消费品牌的声量与销量，占据某一品类的首位，从而实现资本市场中的闭环运行。

具体可以归结为：融资—投放—短期爆发—用户复购—规模效应下边际成本递减—利润覆盖成本—现金流正增长自循环—上市。

这是一条资本流动之路，所有的环节在资本的加持下得以存在。可是在完成闭环之后，新消费品牌往往陷入困境。

在新消费品牌从无到有，从小到大的成长过程中，消费者始终未被置于核心地位。从产品层面来说，新消费品牌普遍采取代工为主要模式，难以满足消费者个性需求；从传播层面来说，种草引流营销过度；从品牌层面来说，注重短期成交，缺少长远价值定位，忽视与消费者品牌共鸣。

总之，新消费品牌喜欢博出位赚快钱，看中的是人性中一时之快，却忽视了人性中的难以持久。

2022年泡泡玛特为了应对颓势，采取了海外扩张的方法。6月，泡泡玛特美国首家快闪店正式运营，7月泡泡玛特日本首店正式开业。此前，泡泡玛特欧洲首店、大洋洲首店相继开业，目前泡泡玛特国外已开业门店有26家，预计到今年年底，泡泡玛特国外门店将开到42家。

在我们看来，泡泡玛特的海外扩张只是重走一遍国内市场走过的老路，也许可以解决三四年内的发展问题，但无助于帮助泡泡玛特成为一家长期的品牌，更不能让其成为一家伟大的品牌。

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